银河证券执委刘冰：构建财富管理价值共同体，以生态替代业务、以场景替代营销

财联社6月24日讯（记者高艳云）6月20日，财联社第四届财富管理论坛暨第二届“财富管理・华尊奖”评选颁奖礼在珠海举行，银河证券执委会委员、业务总监、董事会秘书刘冰发表题为《回归财富管理初心 打造“共创价值”生态》的主旨演讲，系统性提出“构建财富管理价值共同体”理念，从机构战略、员工发展、管理优化及客户服务四大价值创造维度，深度解析银河证券在财富管理领域的实践路径与行业思考。

银河证券执委会委员、业务总监、董事会秘书刘冰

作为本届财富管理·华尊奖财富管理领军人物的获得者，刘冰首先开门见山带来关于财富管理的总体理念，即呼吁行业回归财富管理初心，共同携手构建财富管理的价值共同体，是人民共同富裕的共同要求，要对客户实现服务价值，要让金融企业实现更强的社会价值，也要让员工实现个人发展价值。而这也是银河证券的实践。

刘冰认为，财富管理从“卖方市场”到“买方时代”转型，“以生态替代业务、以场景替代营销”是当前财富管理适应老百姓多元化投资理财需求，为广大投资者提供真正适配自身需求场景服务的要义。时代呼唤构建财富管理价值共同体。

“谁能成为投资者的价值创造者，谁才能真正做好社会财富的管理者。”刘冰强调，财富管理未来需从“卷价格”向“卷价值”升维，在统筹功能性与营利性的基础上实现竞争层级跃升，通过强化“内功”修炼与体系化能力摆脱行业内卷，实现从“粗放发展”向“价值深耕”的转型升级。

他特别提到，行业机构的高质量发展“未必有唯一的最优模式，但肯定有最适合的模式”，需契合自身资源禀赋、客户结构与人力资本等特质，同时必须跨越线上线下、技术业务、境内跨境、总部分支、增量存量等发展断点，以融合发展破局行业高质量发展的卡点瓶颈。

“其实上周会议议程刚公布时，团队小伙伴就向我反馈：‘领导，这次议题和耿总（国泰海通证券财富管理委员会联席总裁耿旭令）的发言主题有些重合，都是围绕“初心”展开，要不要调整一下？’我当时回复说不必修改，正因大家都怀揣着‘为客户创造价值、以客户为中心’的初心，才会从各地汇聚到珠海这座美丽的城市共话行业发展。”刘冰以真挚开篇，也道破了财富管理人坚守初衷的行业底色。

三大维度锚定财富管理价值共同体理念

刘冰指出，财富管理高质量发展是中国式现代化的必然要求，而构建“行业机构-从业人员-广大客户-精细管理”共生共荣的良性生态，又是财富管理高质量发展的必然要求。

今年是中国银河证券成立25周年，25年来公司始终坚持与国家同频共振、与伙伴同行共创、与客户同心共进，共同发展、相互成就。站在25周年的新起点上，提出这一理念主要是基于三大层面的考量：

时代层面：把握共同富裕方向，财富管理机构需发挥重要作用，推动业务回馈社会、造福于民。

行业层面：摆脱“内卷式”同质化竞争，将为投资者创造更多价值作为发展使命，落实普惠金融初心。

服务层面：遵循公募基金改革方案要求，突出投资者最佳利益导向，强化客户长期陪伴与权益保护，与客户同甘共苦、共同发展。

他强调，当前财富行业与资管行业亟需摒弃规模扩张思维，转向以客户为中心的价值共生模式，通过服务化转型重构行业生态，这正是“财富管理价值共同体”的初衷。

“四大工程+四项计划”构建业务护城河

刘冰详细介绍了银河证券财富管理业务线的战略定位与规划。

战略目标：2023年公司发布战略规划，明确财富管理业务致力于打造老百姓身边理财顾问的目标，财富条线分解形成“四大工程、四项计划”推进方案。

从2023年公司新战略规划正式推出后，财富管理业务线在公司整体战略框架内，以“四大工程、四项计划”为内部行动抓手，结合银河财富条线的优势禀赋与短板，以及公司下达的重点目标，明确了未来两三年内推动银河证券财富管理高质量发展的行动方案。

四大工程：强基工程方面，强化基层分支机构赋能与协同，推动网点升级，提升一线综合金融服务能力；创优工程方面，整合优化财富业务品牌矩阵，扩大市场影响力；融聚工程方面，以“ONE CGS 一个银河”为目标，践行全面协同、境内外一体化战略，提升综合金融服务能力；提升工程方面，提升“买方能力”，带动关键业务市占率提升，提高市场地位。

怎么把网点的优势发挥好？打仗兵力多可能有优势，但不一定能够打赢，如何把网点优势转化为胜势？“每个网点硬件设施的提升，把每个网点打造成为符合现代一流投行的网点，我们做了大量的专门工作，也符合客户的需求。”刘冰回顾了当时的战略思考。

“过去三年，我们主动拥抱集约化发展趋势，按照公司的统一部署有序推进线下网点整合优化，同时加大了线上数字化服务供给力度，多措并举促进网点提质增效，相关工作的力度在行业内实际上也是较大的” 刘冰坦言，公司内部从未将网点数量作为首要目标，更摒弃了过去单纯的“填补城区覆盖空白”的扩张逻辑，转而聚焦提升“单点服务能力”“每个网点都必须提升面向客户的专业化服务输出能力，真正实现为客户创造价值，为企业创造价值。”

创优工程就是展长板，我们整合银河证券所有客户服务品牌，面向大众客群有公募基金投顾服务、财富星投顾服务；面向资产1000万以上的高客有银河金熠服务，私募管理人有私募行业星耀领航计划，即星耀私募管理人俱乐部；面向企业客户有星耀企业家办公室；当然，今年6月18日银河证券创新性在行业推出面向家庭客群的星耀家族办公室，进一步扩展了财富管理业务的服务版图。

四项计划：先锋计划方面，打造旗舰营业部、精品网点试点；星耀计划方面，构建财富管理业务荣誉体系；领英计划方面，培养专业人才队伍；数智计划方面，提升科技水平，构建数字化网络。

他表示，“四大工程、四项计划”的根本目的是真正做到以客户为中心，提升专业服务能力，践行国有金融机构的企业价值与社会价值。

管理与人才双轮驱动

在员工价值方面，刘冰认为员工始终是证券公司的核心发展要素之一，员工与客户之间信任关系的建立则是财富管理行业的发展之本，银河证券从培训与荣誉体系两方面发力，推动员工队伍的高水平建设。

虽然，银河证券财富条线的人数在业内不是最多的，但这几年一直践行“投资于人”的导向，加强人员体系的建设。刘冰谈到，他希望每个员工在银河证券的平台都得到成长，发挥好自己的价值，为企业、为客户创造价值。

培训体系：构建完善的一线员工培训体系，“逐级逐层赋能，线上线下贯通”。线下精准定位岗位需求，实现分层覆盖并推出细分业务专项培训；线上引入课程助力员工角色适配与能力跃升，联合研究院资源对一线投顾进行系统投研训练。

“早些年我在分支机构时，总会亲自参与新员工培训。” 刘冰分享道，“1992年入行至今，我最深的体会是：证券从业者理应像医生、律师那样靠专业吃饭，‘越老越值钱’，但这有个核心前提：必须持续学习，否则终将被市场淘汰。” 这番话道出了他对人才培养的独到认知，而公司也始终将员工培训视为核心竞争力的锻造基石。

荣誉体系：通过“星耀计划”构建全覆盖、多层次、立体化的荣誉体系，从制度设置、事中表彰到事后经验分享，激发员工内在驱动力，推动员工与企业同频共振，实现个人价值与企业、社会价值的统一。

例如，每家分公司，每家营业部有一个评奖体系，每年都会推出明星营业部、十佳投顾等荣誉奖项，几千多人中每年仅能评选10个优秀投资顾问、10个优秀客户经理，竞争非常激烈。

在管理价值方面，刘冰强调精细化管理是提升企业价值创造力的关键，银河证券构建了分支机构绩效管理闭环机制。

除了荣誉激励外，银河证券的财富管理体系还涵盖丰富的经验总结内容，通过课程录制的形式，实现了线下与线上的经验共享，核心目标就在于树标杆、树榜样，让每个员工在银河证券的体系内和平台上都得到成长、得到认可。

绩效管理闭环：形成“政策制定、经营评价、结果应用、价值兑现”紧密相连的闭环式管理，以政策定方向、绩效监控保过程、结果运用拉动力、价值兑现促活力。核心目标在于推动营业网点走专业化、特色化发展道路，真正把自身的价值充分发挥出来。

差异化考核体系：以专业化、特色化、差异化为导向，基于不同类型营业部的定位，建立差异化考核体系，设立自选指标制度，形成“多维立体”的考核体系；优选设立20多家旗舰营业部，释放网点发展活力。

刘冰特别提到了，在考核当中加入了大量过程性指标，而不是简单的考核收入。构成这样的体系以后，我们再根据营业部相应的考核结果进行应用。

“我们按照公司战略规划要求，持续以市场化为导向，大力推动构建银河证券财富业务‘总部-营业部-一线员工’的全方位市场化体系建设，每个普通员工都有考核，每个营业部也有考核，总部每个前台二级部门都有考核，银河证券的财富管理市场化体系已经基本建成了。”从刘冰的分享中，我们感受到了他对于考核指挥棒的高度重视。

四是客户服务价值。我们财富线今年形成一个理念共识：“用生态替代业务，用场景替代营销”。这次峰会上，各家机构都不约而同提到生态，我们的理解是，随着客户财富管理需求愈发多元化、个性化、场景化，现在财富管理的建设已经进入生态构建的发展阶段，早期是提供一个渠道和交易的便捷方式，包括以“价格战”为表现形式的“内卷式”竞争；后来开始做产品营销，为客户销售各类金融产品。未来这个过程是我们和客户，包括财联社各种各样的第三方，以及资产管理机构共同构建财富管理的服务生态，然后在服务生态过程中把各自的专业能力和优势发挥出来，共同为客户创造价值。客户本身诉求的多样化，也会对于生态系统本身的成长和发展带来帮助，整个生态的发展也会为客户带来更多的价值，这是相互促进、共生共荣的良性循环。

从“业务思维”转向“生态思维”

针对行业与客户需求的快速变化，刘冰指出，银河证券迭代业务理念，提出“用生态替代业务、用场景替代营销”，分两阶段推进。而当前已经进入到生态构建的发展阶段。

“去年银河财富管理的一个重要经营理念是‘没有客户管理就没有财富管理’，今年公司正式发布了“ONE CGS 一个银河”文化理念体系，在此背景下我们依托公司境内外一体化发展优势，形成的一个重要共识是‘用生态替代业务，用场景替代营销’。”刘冰具体阐述生态构建的变化。

第一阶段，传统经纪业务向财富管理转型，加强客户分类管理，提升专业能力，实现从卖方销售向买方投顾转型的第一步，但仍存在客户投资体验不佳等问题。

第二阶段，加强客户运营，强化“获客-活客-黏客-留客”服务闭环，洞察并匹配投资者多场景需求，将单向营销转化为基于场景的双向互动，构建服务生态与价值创造生态，建立长期的、稳固的信任关系。背后逻辑是，行业机构不断校准定位偏差，回归财富管理初心，把“以客户为中心”的理念贯穿业务全流程。

刘冰预判，未来行业竞争将从“卷价格”升维为“卷价值”，机构需统筹功能性与营利性，聚焦“内功”修炼与生态化、体系化服务能力构建，找到适合自身的发展模式，打通线上-线下、总部-分支等发展断点，真正以客户为中心创造服务价值。

财富管理机构、资产管理机构以及各类第三方机构，在共同推动构建财富管理生态的过程中，需要践行以客户为中心的理念，充分发挥各自的专业能力优势，共同为客户创造多维服务价值。“我们不再像以前那样与业务伙伴是零和游戏，包括资管机构乃至于跟其他的第三方机构和媒体，未来就是大家合作共赢的财富管理生态，共同为客户创造价值。”刘冰带来了他关于财富管理生态的思考。

“用生态服务生态、用价值创造价值。”刘冰在演讲尾声强调，大家都是为这个生态创造价值，而不仅仅是从生态当中单方面吸取养料和养分，都是为生态的成长和发展创造价值。金融强国的建设责任重大，财富管理的从业者应该共同努力，唯有成为投资者的价值创造者，才能做好社会财富的管理者，为金融强国的建设尽到行业的应尽责任。

最后，刘冰再次强调：“金融强国建设，责任重大，吾辈当自强！”

（财联社记者 高艳云）